Vap'Station : comment préparer la cession de sa société ?

Interview de l’ancien président de vap’station

Interview de Jean-Luc Vinet, ancien Président de Vap’Station, il explique les raisons et le processus de cession de la société. Cette interview a été réalisée dans le cadre de la 10ème édition du Panorama Régions & Transmission qui revient sur l’ensemble des activités de fusion et acquisition menées en 2025 par In Extenso Finance.

Pouvez-vous présenter votre entreprise ?

NBA Invest est une holding de 20 sociétés comprenant un réseau de magasins spécialisés dans la vente de cigarettes électroniques, sous l’enseigne Vap’Station. Le réseau est né en 2013, au tout début du marché de la cigarette électronique. Il a été construit avec plusieurs partenaires, en s’appuyant sur la reconversion d’un ancien réseau de téléphonie. Au moment de la cession, nous étions une PME bien structurée : l’ensemble représentait environ 8 millions d’euros de chiffre d’affaires et 55 collaborateurs.

Vous avez mené récemment une opération de fusion-acquisition. Pouvez-vous nous raconter votre expérience et les enseignements que vous en avez tirés ?

Même si un an peut sembler raisonnable, le plus marquant a été la durée du processus. La complexité de l’opération a multiplié les étapes : 20 sociétés à céder, la marque à transférer, les questions de propriété intellectuelle, la réorganisation des actifs…

C’est une période particulièrement éprouvante et on sous-estime souvent la charge mentale que représente une cession pour un dirigeant. Dans ce contexte, l’accompagnement a été essentiel. Il est important d’avoir des interlocuteurs capables d’apporter du calme, de la méthode et de la sérénité.

Un autre enseignement clé est que l’obtention d’une offre constitue finalement l’étape la plus accessible. Le véritable défi commence ensuite : les délais s’allongent, l’activité doit se poursuivre, les incertitudes s’intensifient et les acquéreurs peuvent commencer à douter. Dans un environnement déjà instable, notamment sur le plan réglementaire, cette situation accentue encore la pression. Avec le recul, je ne sous-estimerais pas l’importance de la phase de préparation.

Quels éléments ont influencé votre décision de céder ?

Premièrement, les incertitudes réglementaires : fiscalité, évolution des normes sur les arômes, et révision annoncée de la directive européenne sur les produits du tabac. Ces éléments créent un climat d’instabilité.
Deuxièmement, la structuration du marché. De plus en plus d’acteurs importants de la distribution s’y positionnent. Nous étions face à un choix stratégique, grandir pour rester compétitifs, ou risquer d’être fragilisés à terme.
Enfin, une dimension plus personnelle : à 65 ans, je n’avais plus nécessairement l’envie d’engager une nouvelle phase de développement ambitieuse. Cette décision a été mûrement réfléchie, en concertation avec mes proches et mes associés.

Comment avez-vous préparé l’entreprise (et vous-même) à cette transmission ?

Sur le plan personnel, il y a un vrai travail à faire. Diriger une PME, c’est aussi une aventure humaine. Il faut accepter de tourner la page, de perdre un rôle central dans son environnement professionnel et social. En revanche, la préparation de l’entreprise aurait pu être anticipée. Initialement, nous envisagions de céder la holding, ce qui aurait simplifié l’opération. Mais certaines contraintes nous ont obligés à revoir notre approche.

Nous n’avons pas pu communiquer en amont avec les équipes. Le réseau reposait sur des collaborateurs jeunes, dans une dynamique de développement. Annoncer trop tôt la cession aurait pu les démobiliser. Cela a généré une certaine tension supplémentaire.

Quels critères ont été déterminants dans le choix du repreneur de votre entreprise ?

Le prix a été un facteur déterminant. Mais ce n’était pas le seul. La crédibilité du repreneur dans le secteur, sa capacité à développer l’entreprise et à préserver les équipes ont également pesé dans la décision. L’objectif était d’assurer une continuité, et d’éviter une rupture brutale. Nous avons écarté certaines offres qui ne correspondaient pas à notre vision, notamment en termes de positionnement ou de culture d’entreprise.

Avec le recul, quel a été le moment le plus décisif de votre opération ? Qu’est-ce qui vous a le plus marqué ou surpris au cours de ce processus ?

Il n’y a pas eu un moment décisif, mais une succession d’étapes critiques. La complexité du montage a rendu chaque phase importante. Et plus on avance, plus la pression augmente : on se demande constamment si l’opération ira jusqu’au bout. Les dernières étapes sont particulièrement sensibles, notamment lorsque les équipes sont informées. Il faut alors gérer à la fois son propre stress et celui des autres, tout en traitant les imprévus de dernière minute.

Comment percevez-vous le marché des M&A dans votre secteur aujourd’hui ?

Le marché est encore en cours de structuration. On compte environ 3 000 magasins en France, dont la moitié sont indépendants. Aucun acteur ne domine réellement le marché à grande échelle. Cette situation est atypique dans le retail, et elle ne durera pas. Une consolidation est inévitable.

Par ailleurs, de nouveaux acteurs, notamment issus de la grande distribution, pourraient entrer sur ce marché. Avec des capacités de volume et des prix plus agressifs, cela pourrait accélérer la transformation du secteur. Dans ce contexte, je considère que le « timing » de la cession était opportun.

Comment envisagez-vous l’année 2026 ?

Après la cession en 2025 et une période de transition, j’ai choisi de consacrer 2026 à prendre du recul. C’est un temps pour souffler, finaliser les derniers aspects administratifs et réfléchir à de nouveaux projets. À un moment de la vie, il faut savoir transmettre et laisser la place. C’est une évolution naturelle.

Retrouvez l’ensemble des interviews réalisées, en téléchargeant la 10ème édition du Panorama Régions & Transmission.