Panorama 2026 : Regard d’Entrepreneur – JARNIAS
12 mai 2026
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Interview du CEO DU GROUPE JARNIAS
Interview de Xavier Rodriguez, CEO du Groupe Jarnias, spécialiste des travaux à accès difficile. Il nous partage sa stratégie de croissance. Cette interview a été réalisée dans le cadre de la 10ème édition du Panorama Régions & Transmission qui revient sur l’ensemble des activités de fusion et acquisition menées en 2025 par In Extenso Finance.
Pouvez-vous présenter votre entreprise ?
Le groupe Jarnias est spécialisé dans les travaux d’accès difficile. Nos équipes interviennent dans des environnements particulièrement contraints et variés : un jour au sommet de la Tour Eiffel, le lendemain sur les parois d’une falaise, ou encore, au cœur d’un barrage pour des opérations de réparation.
Aujourd’hui, le groupe rassemble plus de 80 métiers, couvrant à la fois les secteurs du BTP et de l’Industrie. Nos activités incluent notamment la soudure, la maintenance, la réparation et la sécurisation d’infrastructures, partout où les conditions d’intervention exigent une expertise technique spécifique.
En quelques chiffres : plus de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires, 750 collaborateurs, 6 pays et 26 implantations.
Vous avez mené récemment une opération de fusion-acquisition. Pouvez-vous nous raconter votre expérience ?
Nous avons mis en place une stratégie de croissance externe : toute démarche doit répondre à une réflexion stratégique préalable. Il s’agit de déterminer les objectifs poursuivis, qu’il s’agisse d’accroître la taille du groupe, de consolider une position sur le marché, d’intégrer un concurrent ou encore d’optimiser les coûts.
Notre ligne directrice est restée la même depuis l’origine : nos métiers étant hautement techniques, notre priorité est d’intégrer des entreprises et des équipes disposant d’une expertise reconnue dans leurs domaines. Cette approche nous permet d’élargir notre champ d’intervention et d’opérer dans une grande diversité de secteurs. Le groupe est aujourd’hui présent dans des environnements variés tels que le nucléaire, l’industrie, le BTP, l’agroalimentaire ou encore les énergies.
Qu’est-ce qui motive votre choix de privilégier la croissance externe plutôt que la croissance organique ?
Nous ne privilégions pas la croissance externe à la croissance organique, nous considérons ces deux leviers comme complémentaires. Plus largement, nous nous appuyons sur trois formes de croissance :
- La croissance organique : une entreprise qui cesse de croître naturellement risque de se reposer sur ses acquis, ce qui constitue un facteur de fragilisation à moyen terme. Il est donc indispensable de maintenir une dynamique interne forte, fondée sur le développement des activités existantes.
- La croissance humaine occupe une place centrale dans notre stratégie. Elle repose sur la capacité à faire progresser les équipes, à développer leurs compétences et à les accompagner dans leur évolution.
- La croissance externe permet d’ouvrir de nouveaux champs d’intervention, d’offrir de nouvelles perspectives aux équipes et d’intégrer des expertises techniques supplémentaires au sein du groupe.
Lorsque vous analysez une cible potentielle, quels critères regardez-vous en priorité ?
L’analyse d’une cible repose sur plusieurs critères, qui varient en fonction des objectifs stratégiques poursuivis. Nous accordons une importance particulière au fait de collaborer avec des dirigeants et des équipes partageant une vision commune. Notre ambition ne se limite pas à la croissance du chiffre d’affaires ; elle repose avant tout sur l’excellence opérationnelle, la qualité d’exécution et un haut niveau de savoir-faire.
Au-delà de cet alignement stratégique, d’autres éléments sont analysés de manière approfondie, tels que la rentabilité, les méthodes de travail ou encore la position géographique. Une due diligence complète est systématiquement menée afin d’évaluer en détail l’ensemble de ces aspects.
Quelle est votre stratégie de déploiement pour vos opérations ?
Nous n’avons pas de limite géographique. Pour autant, notre développement géographique ne relève pas d’une approche opportuniste, mais progressive. Concrètement, nous nous sommes d’abord appuyés sur un ancrage local solide, en intervenant sur des marchés et des métiers que nous maîtrisions. Nous avons ensuite élargi notre périmètre à des zones géographiques proches, présentant des environnements économiques et culturels similaires. Une fois ces bases consolidées, nous avons progressivement étendu notre présence à des territoires plus larges. Cette logique de déploiement « en tache d’huile » nous permet de sécuriser notre croissance tout en conservant un haut niveau d’exigence opérationnelle.
Avec le recul, quel a été le moment le plus décisif de votre opération de croissance externe ?
Les étapes de closing sont importantes et doivent être célébrées, mais elles ne constituent pas le véritable point clé de réussite. L’essentiel se joue après l’acquisition, au moment de l’intégration. C’est là que tout se construit : la mise en place du plan sur les 90 premiers jours, puis sur les six premiers mois, et plus largement la capacité à intégrer durablement la nouvelle entreprise dans le projet du groupe.
Un indicateur concret de cette réussite est d’ailleurs la fluidité des échanges entre dirigeants et équipes, lorsqu’ils commencent à travailler ensemble naturellement, à partager leurs projets, leurs compétences et leurs ressources sans passer systématiquement par une coordination centrale.
Qu’est-ce qui vous a le plus marqué ou surpris au cours d’un processus d’acquisition ?
C’est avant tout, la dimension humaine. Les entrepreneurs vendent généralement leur entreprise une seule fois dans leur vie, ce qui en fait un moment particulièrement fort et engageant, nécessitant beaucoup de respect et d’écoute. Il y a aussi une complexité technique et juridique importante (garantie d’actif et de passif, protocole de transaction, pacte d’actionnaires…), souvent éloignée du quotidien des dirigeants opérationnels.
Dans ce contexte, on retient l’importance de la pédagogie et de l’accompagnement, afin de rendre ces mécanismes compréhensibles et de créer un climat de confiance. Au-delà de l’aspect financier, une acquisition reste avant tout une rencontre humaine : la qualité de la relation avec les cédants et la construction d’un projet commun sont essentielles.
Quelle importance accordez-vous aux critères RSE dans votre stratégie de croissance externe ?
Les critères RSE occupent une place importante dans notre stratégie de croissance externe. Le groupe est notamment engagé à travers des labels tels que B Corp et LUCIE, qui structurent notre démarche. Dans le BTP, secteur représentant environ 25 % des émissions de gaz à effet de serre. Notre rôle est donc de faciliter l’accès aux outils et aux bonnes pratiques afin d’accélérer la réduction de l’impact environnemental et le développement de politiques d’inclusion plus ambitieuses.
Comment appréhendez-vous l’arrivée et le développement de l’intelligence artificielle ?
L’intelligence artificielle représente une véritable opportunité. C’est un levier de transformation positif pour les entreprises. Pour autant, elle ne remplacera pas l’humain dans nos métiers. Dans nos activités de terrain, qui reposent sur des compétences techniques et manuelles fortes, l’intervention humaine restera indispensable. Il y aura toujours besoin d’expertise opérationnelle.
Quelle est votre vision de l’activité M&A dans votre secteur d’activité ?
Le groupe Jarnias s’est historiquement construit autour de projets hors normes, qui ont contribué à façonner son identité de pionnier dans les métiers de l’accès difficile. Dès l’origine, l’entreprise a mené des opérations inédites, comme l’habillage de la Tour Eiffel à l’image d’Ariane 5 en 1993. Par la suite, de nombreux projets emblématiques ont jalonné son développement : la reconstruction de Notre-Dame de Paris ou encore la sécurisation de Céline Dion lors des Jeux Olympiques de Paris en 2024.
Dans cette continuité, nous avons également joué un rôle actif dans la consolidation du marché. Le secteur de l’accès difficile est progressivement passé d’un ensemble d’acteurs très fragmentés à un marché plus structuré et dynamique. Aujourd’hui, nous évoluons dans un environnement plus mature et plus compétitif, ce qui renforce la dynamique globale du secteur et crée des opportunités de développement plus structurées.
Comment envisagez-vous l’année 2026 en termes de développement et d’opportunités de croissance externe ?
Nous évoluons dans un contexte complexe, marqué par des incertitudes économiques et géopolitiques qui rendent la visibilité plus difficile pour les entreprises. La solidité d’un groupe repose sur sa capacité à fédérer non seulement ses entreprises, mais aussi l’ensemble de ses partenaires : fournisseurs, experts-comptables, commissaires aux comptes et autres parties prenantes. L’enjeu pour 2026 est donc de renforcer ces liens et de fonctionner de manière plus collaborative et solidaire. C’est cette dynamique collective qui permettra de créer de la croissance et d’aborder l’avenir avec plus de stabilité et de confiance.
Groupe Jarnias – Une stratégie de croissance qui place l’humain au centre
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