Panorama 2026 : Regard d’Entrepreneur – Vulcain
7 mai 2026
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Interview du ceo de vulcain
Interview de Stanislas Gaillard, CEO de Vulcain, revient sur les facteurs de réussite de leur stratégie de croissance externe. Cette interview a été réalisée dans le cadre de la 10ème édition du Panorama Régions & Transmission qui revient sur l’ensemble des activités de fusion et acquisition menées en 2025 par In Extenso Finance.
Pouvez-vous présenter votre entreprise ?
Fort de ses 7 000 salariés, le Groupe Vulcain est un groupe d’ingénierie projet. Notre ambition est de concevoir, construire, mettre en service, maintenir et parfois même opérer pour nos grands clients des infrastructures complexes qui visent à contribuer à la transition énergétique et façonner le monde de demain. En 2025, le groupe a généré plus de 700m € de chiffre d’affaires.
Pourriez-vous nous parler de vos récentes opérations de fusion-acquisition ?
Depuis leur arrivée en 2014, les deux dirigeants actuels, Alban Guilloteau et Frédéric Grard, ont mené un peu plus de 40 opérations de croissances externes dont dix sur l’année 2025.
Ces dernières opérations sont très diverses, avec par exemple :
- Altifaune (5m € de CA), petite société française en très forte croissance cherchant à s’adosser à un acteur structuré lui permettant de se concentrer sur son business, sans être freinée par les contingences administratives ou la nécessaire mise en place d’outils et de process de suivi informatiques ou managériaux lié à sa croissance.
- EST (35m € de CA) PME Portuguaise qui de par son succès bascule sur un modèle de gros contrats à plusieurs millions d’Euros souhaitant bénéficier de notre expérience afin de continuer son développement à l’international.
- Le « carve out » d’un groupe Espagnol pour IPlan Energy afin de rattacher cette activité à nos entités locales et créer notre pôle Energy Enegineering.
Qu’est-ce qui motive votre choix de privilégier la croissance externe plutôt que la croissance organique ?
Nous ne privilégions pas la croissance externe. En effet, la croissance organique est le moteur et l’objectif de notre croissance. Pour nous, la croissance externe n’est qu’un outil pour supporter cette croissance organique en permettant l’émergence de synergies commerciales ou de libérer les forces productives en les focalisant sur l’attention portée aux clients et non sur les tâches administratives.
Lorsque vous analysez une cible potentielle, quels critères regardez-vous en priorité ?
Nous avons une règle d’or, c’est la cohérence stratégique : une croissance externe doit venir renforcer nos compétences, soit en rajoutant une zone géographique non couverte, soit en venant apporter une nouvelle expertise ou encore un nouveau client avec un objectif commun de développement de synergies commerciales.
Le prisme d’analyse de l’opportunité est le suivant : « Comment cette nouvelle société va pouvoir croitre au sein du groupe et permettre au groupe de capitaliser sur ces nouvelles compétences pour renforcer sa présence auprès de ses clients existants. »
Le deuxième critère est le partage de valeurs communes, nos métiers sont des métiers où l’humain est au cœur. Il est alors primordial que nos cibles adhèrent aux 4 grandes valeurs qui mènent le groupe : bienveillance, quête de la performance, esprit d’équipe et ouverture aux autres.
Le troisième critère est la rentabilité des affaires : il est très long et complexe de modifier un rapport de force entre client et fournisseur si de mauvaises bases ont été établies au départ. Il est donc important que nos cibles aient déjà une rentabilité saine.
Quelle est votre stratégie de déploiement pour vos opérations : locale, nationale ou internationale ?
Suite à trois grosses acquisitions en 2024, nous avons recentré notre activité sur le territoire français à hauteur de 75% vs 65% précédemment. Notre objectif est de redescendre ce poids vers les 55%-60% en renforçant nos plaques à l’étranger, afin d’atteindre la taille critique par pays que nous estimons entre 40 et 60m €. Nos plaques prioritaires sont donc le UK avec 60m de CA, le Portugal et l’Espagne 40m chacun, l’Italie à 30m EUR, et enfin, la Belgique et la Suisse avec environ 20m chacun.
Au sein de Vulcain, nous avons une vision nationale, même si nous sommes conscients que dans certains de nos métiers les enjeux sont avant tout locaux.
Quels sont les éléments clés qui déterminent la réussite d’une opération de croissance externe ?
L’alignement des intérêts et la transparence sur les objectifs des parties : mieux vaut rater une belle opportunité que faire une mauvaise opération, en particulier si l’une ou l’autre des parties n’a pas trouvé dans l’opération ce qu’elle recherchait. Lors des discussions, les parties ont tendance à se focaliser sur le prix, qui est mesurable, mais peuvent négliger le projet lui-même et ce qui se passe après la transaction.
Les premières rencontrent entre dirigeants sont toujours décisives chez nous car elles permettent de savoir si nous partageons des valeurs et un objectif commun ; si ceci n’est pas le cas nous n’irons pas plus loin.
Quelle est votre vision de l’activité M&A dans votre secteur d’activité ?
Dans notre secteur, l’activité M&A devrait rester soutenue. Les grands donneurs d’ordres réduisent leur nombre de fournisseurs et imposent des exigences de plus en plus strictes. Par ailleurs, beaucoup de dirigeants arrivent à l’âge de la transmission sans solution de succession en interne, ce qui alimente également le marché. Cependant, nous sentons une baisse générale sur les multiples appliqués en raison d’incertitudes notamment liées à l’IA, des restrictions à l’export (tarifs), des questionnements sur le financement de certaines infrastructures ou d’investissements. Ces différents facteurs renforcent la sélectivité des acquéreurs et le niveau d’exigence attendue.
Quelle importance accordez-vous aux critères RSE dans votre stratégie de croissance externe ?
En raison de nos métiers positionnés en grande partie sur la transition énergétique et de l’importance de la « marque employeur » dans nos processus de recrutement, il est important pour nous d’être consistant entre nos discours et nos actes. Les critères RSE sont donc un élément important pris en compte lors de nos acquisitions. Notre code éthique est ainsi déployé rapidement au sein des sociétés acquises pour s’harmoniser avec celui en vigueur préalablement. De plus, les sociétés acquises entrent rapidement dans notre scope de calcul des émissions CO2 et des mesures engagées par le groupe pour compenser les émissions de carbone.
Comment envisagez-vous l’année 2026 en termes de développement et d’opportunités de croissance externe ?
L’année 2026 sera également active. Nous avons d’ores et déjà signé deux nouvelles opérations en Belgique et en France et plusieurs sont en exclusivité de discussion. Nous sommes conscients que nous ne devons pas négliger la partie intégration de nos acquisitions pour que ces nouvelles sociétés puissent délivrer tous leurs potentiels au sein du groupe.
Retrouvez l’ensemble des interviews réalisées, en téléchargeant la 10ème édition du Panorama Régions & Transmission.
