Panorama 2026 : Regard d’Entrepreneur – EODEN
30 avril 2026
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Interview dE LA DIRECTRICE Générale adjointe d’eoden sur leurs stratégies de croissance
Interview de Frédérique Doineau, directrice générale adjointe d’EODEN. Cette interview a été réalisée dans le cadre de la 10ème édition du Panorama Régions & Transmission qui revient sur l’ensemble des activités de fusion et acquisition menées en 2025 par In Extenso Finance.
Pouvez-vous présenter votre entreprise ?
Eoden est un groupe familial d’investissement et d’entrepreneuriat créé en 2019, à Baillargues, près de Montpellier issue de la cession d’une précédente activité par une famille actionnaire. Depuis l’origine, cette famille nous a donné une ambition claire : contribuer à la construction d’un écosystème respectueux de l’environnement et des êtres vivants, tout en développant des entreprises performantes et pérennes. Aujourd’hui, Eoden regroupe 58 sociétés, 570 collaborateurs et a réalisé 150 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2025.
Elle s’organise autour de quatre branches d’activité :
- l’hôtellerie expérientielle (4 et 5 étoiles)
- la promotion immobilière
- l’efficacité énergétique et la décarbonation
- l’agroécologie
En 2021, Eoden est devenue une société à mission, dans la continuité logique de ses engagements. Nous investissons sur le temps long, sans horizon de sortie prédéfini, en tant qu’actionnaire impliqué aux côtés des équipes dirigeantes. Notre objectif est d’accompagner les entreprises vers des modèles plus résilients, plus robustes, plus responsables, capables de limiter leurs impacts négatifs et, lorsque c’est possible, de générer des impacts positifs.
Pourriez-vous nous parler de vos récentes opérations de fusion-acquisition ?
La croissance externe est au cœur de notre stratégie. Chaque année, nous menons plusieurs opérations structurantes. En février 2025, nous avons réalisé un financement obligataire dans un hôtel situé sur la presqu’île de Giens, aux côtés de la famille fondatrice, afin d’accompagner sa rénovation et son exploitation. Également en février 2025, nous avons acquis 100 % des murs et de l’hôtel Courtyard by Marriott Montpellier, notre sixième établissement hôtelier détenu en propre. En septembre 2025, nous sommes entrés à hauteur de 30 % au capital de la société belge Reno Energy, spécialisée dans la rénovation énergétique. Il s’agit de notre première opération transfrontalière qui contribue à élargir notre ancrage européen.
Nos opérations peuvent prendre différentes formes : majoritaires ou minoritaires, en fonds propres ou via des instruments obligataires. Nous restons néanmoins principalement positionnés en majoritaire.
Qu’est-ce qui motive votre choix de privilégier la croissance externe ?
Concrètement, la croissance externe nous permet :
- d’acquérir des expertises métiers et des équipes expérimentées,
- d’accélérer notre impact,
- de renforcer notre maillage territorial,
- d’accompagner des entreprises à un moment clé de leur transmission ou de leur évolution stratégique.
Parallèlement, nous développons aussi des projets en création pure. C’est le cas d’EOSOL, dédiée au développement de projets solaires et à la production d’électricité. Nous avons également créé Les Jardins d’Eoden, spécialisés dans l’agriculture sur sol vivant et les circuits courts. En juin 2025 nous avons créé Ombelle Paysages qui assure la création et l’entretien paysager pour des clients BtoB et BtoC. Cette diversification sectorielle, géographique ainsi qu’en termes de maturité, nous permet aussi de répartir le risque en diversifiant nos investissements.
Quels critères analysez-vous en priorité lors de l’étude d’une cible ?
Nous analysons une cible selon trois grandes dimensions :
- La solidité du modèle économique : sa pérennité, sa résilience, son positionnement sur son marché.
- La qualité des équipes et de la gouvernance : la capacité à poursuivre et développer l’activité après l’acquisition.
- La cohérence avec nos valeurs et notre trajectoire RSE.
Nous évaluons chaque projet selon une grille de performance globale, c’est-à-dire à la fois financière et extra-financière. La création de valeur ne doit plus et ne peut plus être uniquement économique : elle doit être durable, robuste et alignée avec les enjeux sociaux et environnementaux.
Nous analysons également la maturité RSE de la cible, mais surtout la trajectoire possible. Ce qui nous intéresse n’est pas uniquement d’investir dans des entreprises déjà exemplaires, mais de comprendre le chemin de transformation sur lequel nous pouvons les accompagner.
Quelle est votre stratégie de déploiement géographique ?
Notre ancrage est régional, mais notre stratégie de développement est nationale. À l’origine, le groupe s’est construit autour de Montpellier, en lien avec l’héritage entrepreneurial de la famille actionnaire. Nous sommes actifs dans l’écosystème local, et œuvrons avec nos parties prenantes pour développer nos projets.
Aujourd’hui, notre déploiement s’inscrit dans une logique nationale, avec un maillage territorial progressif. Nous sommes désormais présents par exemple à Lille, Brest, dans les Alpes, dans le Périgord … Notre première opération transfrontalière en Belgique avec Reno Energy marque une étape importante. Elle ouvre une dimension européenne, cohérente avec notre expertise, notamment dans la transition énergétique.
Cette approche nous permet de diversifier nos risques géopolitiques et économiques tout en conservant une capacité d’accompagnement de proximité.
Quelle est votre vision de l’activité M&A dans vos secteurs ?
Nos quatre branches évoluent dans des contextes très différents, c’est un choix de diversification qui permet d’amortir les crises de certains secteurs :
- Promotion immobilière : secteur aujourd’hui fortement ralenti. Nous avons la capacité financière qui nous permet de patienter et privilégions la rénovation à la construction neuve.
- Hôtellerie : secteur dynamique et attractif, mais très concurrentiel à l’acquisition, avec des niveaux de valorisation élevés. Notre approche est prudente : ne pas surpayer à l’entrée afin de pouvoir garder la capacité à créer de la valeur.
- Efficacité énergétique : secteur structurellement porteur, mais instable en raison de sa dépendance aux évolutions des aides publiques. Nous cherchons des modèles moins dépendants des dispositifs d’État, notamment en nous développant dans le BtoB.
- Agroécologie : logique de temps long, davantage portée par une conviction extra-financière que par une recherche de performance économique.
Quelle place occupe la RSE dans votre stratégie de croissance externe ?
Elle est centrale étant donné que notre statut de société à mission nous engage juridiquement, avec notamment la publication d’un rapport de mission annuel. L’analyse extra-financière est intégrée dès la sélection des projets. La RSE n’est pas un simple critère de conformité : elle fait partie intégrante de notre grille d’analyse, de nos décisions d’investissement et de nos plans de progrès post-acquisition.
Comment envisagez-vous l’année 2026 ?
L’environnement économique et géopolitique français reste incertain, avec un contexte budgétaire tendu et des échéances électorales à venir. Nous restons néanmoins confiants, nous avons toujours l’objectif d’identifier quelques nouvelles opportunités d’investissement pour poursuivre le déploiement de notre enveloppe de fonds propres.
Retrouvez l’ensemble des interviews réalisées, en téléchargeant la 10ème édition du Panorama Régions & Transmission : Panorama
